Mana de Luni: John D. Beckett – Bilanţul anual: prieten sau duşman?

Lui Gunter nu-i venea să creadă. Lucrurile au luat o întorsătură neaşteptată şi l-au luat prin surprindere. Până la urmă, comitetul Mastech îl pusese în funcţia de director ca să ducă mai departe compania. Era conştient că nu fusese ales doar pentru cunoştinţele sale în afaceri, ci şi pentru interesul său autentic faţă de binele celorlalţi. De fapt, Gunter întotdeauna a considerat dedicarea sa faţă de angajaţi una din cele mai mari calităţi în poziţia sa de conducere.

Acum comitetul era hotărât: „Eşti prea moale, Gunter. Îţi pasă de oameni atât de mult încât nu eşti în stare să iei decizii mai dure. Nu o să aduci profit companiei dacă nu începi să „dai cu toporul”- să mai concediezi angajaţi ca să reducem costurile. Fă ce trebuie să faci sau... toporul  s-ar putea să vină asupra ta.”

Acest ordin l-a lovit pe Gunter din plin. Era complet împotriva instinctelor sale, şi împotriva strategiei pe care ar fi vrut s-o pună în aplicare în companie pe termen lung.

Timp de un an se chinuise să construiască o echipă învingătoare, productivă. Acum conducerea îi spunea: fă orice trebuie să faci să creşti profitul! Dacă Gunter nu avea de gând să concedieze oamenii, zilele sale aveau să fie numărate. Dar mai putea oare el să ridice moralul staffului în timp ce expulza angajaţi?

ÎNTREBĂRI:

1.      Având în vedere ultimatumul care i-a fost dat, crezi că angajaţilor le-ar fi fost în continuare bine avându-l pe Gunter ca şef, chiar dacă ar fi acceptat să „dea cu toporul”, aşa cum i se dictase?

2.      Crezi că Gunter ar putea să ajusteze preocuparea sa faţă de ceilalţi în funcţie de nevoile companiei?

3.      Cum ar putea să-i facă Gunter pe cei din conducere să înţeleagă că grija şi atenţia faţă de staff este importantă, în pofida câştigului financiar, cel puţin pe termen scurt?

4.      Când crezi că ar trebui că Gunter să încheie colaborarea cu compania? Care ar fi unele consecinţe ale plecării sale?

CELE MAI BUNE PRACTICI

Unul din cele mai comune atribute ale liderilor este că aceştia construiesc echipe productive, orientate către rezultate bune. Pentru ei, performanţa financiară ajută la definirea realităţii, ajută la formarea deciziilor şi direcţiei. Vine ca un prieten, ajutând liderii să-şi optimizeze performanţa echipei.

Dar nu se folosesc niciodată  de bilanţul anual – câştigurile şi pierderile – ca de un obiect contondent, ignorând valoarea oamenilor. Dacă cifrele împing clar către reducerea numărului de angajaţi, adevăraţii conducători acţionează în mod creativ, întotdeauna arătând o abordare cu grijă a acelora care vor fi cel mai afectaţi.

DE AVUT ÎN VEDERE

Directorii executivi nu pot lua decizii autonom sau izolat. Ei sunt răspunzători în faţa comitetului director şi a acţionarilor şi au o responsabilitate administrativă faţă de nevoile şi bunăstarea angajaţilor. „Căci şi eu sunt om sub stăpânire; am sub mine ostaşi şi zic unuia: ‘Du-te!’ şi se duce; altuia: ‘Vino!’ şi vine; şi robului meu: ‘Fă cutare lucru!’ şi-l face.” 

Adesea deciziile în afaceri pot fi dificile, chiar şi atunci când pot fi justificate de interesele companiei superioare. Oameni reali, cu nevoi reale, griji şi responsabilităţi, sunt profund afectaţi nu doar de hotărârile corporaţiilor, ci şi de felul în care sunt introduse aceste hotărâri. „Dimpotrivă, fiţi buni unii cu alţii, miloşi şi iertaţi-vă unul pe altul, cum v-a iertat şi Dumnezeu pe voi în Hristos.”

• Material realizat de Asociaţia CBMC România (Connecting Business and the Marketplace to Christ) şi furnizat de către BCER–UBCE